Określona przez przyszłość: dynamika finalistyczna

Przyszłość jest tutaj określona niezależnie od przeszłości: punkt docelowy, atraktor, ściąga do siebie wszystkie historie, niezależnie od tego, z jakich punktów wyszły. Żadna zmiana warunków początkowych nie zmienia stanu końcowego, co najwyżej może opóźnić lub przyśpieszyć jego osiągnięcie.

Przyszłość jest możliwa do przewidzenia bez większych obliczeń. Prognozowanie staje się matematycznie trywialne, a jego finansowanie — niegospodarne. W ograniczonym stopniu, skuteczne mogą być działania sprawcze, które — z zachowaniem stanu docelowego — są w stanie nieco modyfikować sposób jego osiągnięcia.

Z taką dynamiką mamy do czynienia w przypadku każdej kropli wody. Musi ona prędzej czy później trafić do oceanu, niekoniecznie od razu i niekoniecznie wprost, ale w dłuższej perspektywie, ocean jest dla wody atraktorem. Podobnie, atraktorem wolnego rynku jest monopol lub oligopol, atraktorem zamkniętego układu fizycznego — maksimum entropii, atraktorem życia — śmierć.

Określona przez teraźniejszość: dynamika sterowna

Kiedy startujemy z punktu równowagi chwiejnej, przyszłość jest niemożliwa do przewidzenia. Może być jednak ustalona przez niewielkie działanie sprawcze, zaburzające stan układu. Jeśli w jego wyniku, punkt startu kulki z naszego przykładu (rys. 5) przesunie się, choćby nieznacznie, na którąś stronę grzbietu, dalsza trajektoria podąży już tylko w tę stronę. Mała, minimalna zmiana warunków początkowych, może determinować wielkie skutki dla przyszłości.

Przyszłość jest a priori nieokreślona, za to podatna na sterowanie. Prognozowanie nie ma żadnego sensu, ale działania sprawcze mogą być w dużym stopniu skuteczne.

Taka dynamika zdarza się na przykład wtedy, gdy podejmujemy ważną decyzję na podstawie rzutu monetą lub czyjejś rady: mały impuls, wielkie skutki. W takich sytuacjach, gdy ujawnia się losowość albo po prostu wolna wola, matematyczne przewidywanie przyszłości traci sens. Możliwa pozostaje prognoza wariantowa, jeśli jednak chodzi o rozstrzygnięcie, który wariant przyszłości rzeczywiście zajdzie, łatwiej to spowodować niż przewidzieć.

PRZYSZŁOŚĆ

Zasady ostrożności

W relacjach z przyszłością, właściwe bywają zupełnie różne postawy:

• księgowego, gdy mamy do czynienia z układem obliczalnym (dynamika przyczynowa),
• filozofa, gdy stajemy przed nieuchronnościami (dynamika finalistyczna),
• przywódcy (sternika), kiedy możliwy staje się wybór (dynamika sterowna).

Nie ma jednego optymalnego sposobu postępowania z przyszłością, a korzystanie z niej i zarządzanie nią może wymagać w różnych okolicznościach zupełnie odmiennych narzędzi oraz metod.

Myśleniu o przyszłości i wpływaniu na nią, zawsze musi towarzyszyć metodologiczny namysł nad wzorem dynamiki, z jakim mamy do czynienia i dostosowanie do niego odpowiednich postaw, środków, technik. Namysł ten powinien nie tylko poprzedzać działania, lecz im stale towarzyszyć, bo model dynamiki, opisującej ewolucję układu, też może się zmieniać. Inaczej mówiąc, warunki brzegowe nie muszą być stabilne, ich charakter trzeba od czasu do czasu sprawdzać, a nawet kształtować, kiedy przydarza się taka sposobność.

PRZYKŁAD

Dynamika organizacji

Według moich obserwacji, ludzkie zbiorowości, zwłaszcza organizacje, samorzutnie, bez sterowania z zewnątrz, napędzane siłami wewnętrznymi, wykazują dynamikę atraktorową. Ich celem, osiąganym stosunkowo wolno, ale za to stabilnym, jest konserwatywne trwanie, gdy odnajdują bezpieczeństwo w rutynie: powtarzaniu różnych form, zwyczajów, rytuałów. Milton Friedman nazywał to tyranią status quo.

Wszyscy znamy stare biurokracje albo firmy nieweryfikowane przez rynek czy inne kryteria efektywności. Nic tam się nie daje zmienić, wszystko musi być tak, jak zawsze było, na straży tego stoją paragrafy, statuty, regulaminy. Wszystko definiują tabliczki na drzwiach, dyplomy na ścianach i zdjęcia na biurkach. Przeniesienie kogoś z jednego kąta pokoju do drugiego, przestawienie regału, zmiana godzin pracy, podległości lub powiązań organizacyjnych — wywołują zamęt, opór, protesty związków, donosy do mediów, interwencje totumfackich posłów, radnych, urzędników. Zwykłe próby reform czy optymalizacji nie mają w takiej sytuacji większego sensu i są skazane na niepowodzenie.

Gdy chcemy w takiej organizacji coś istotnie zmienić, musimy mocno zaburzyć jej stan, aby ją wytrącić z koleiny status quo. Procesy, które do tego prowadzą, nie muszą być samoistnie mądre czy sensowne, mogłyby nawet być uznane z zewnątrz za nieuzasadnioną agresję i nieodpowiedzialne szkodzenie organizacji, tyle tylko, że nie musi stać za nimi niczyje sprawstwo i niczyja wola, bo mogą zaistnieć spontanicznie, jako naturalny przejaw degeneracji.

Mamy wtedy wielokrotne, nieprzewidziane zmiany kierownictwa, zmienne komunikaty, niekonsekwentne reformy, w pół zatrzymywane lub odkręcane zaraz po zakończeniu, fale kontroli bez rezultatu lub z rezultatem nadmiernym, absurdalne wymogi dyscypliny, niespodziewane awanse i degradacje. I oczywiście niepewność i niestabilność finansowania.

Sponiewierana organizacja, po krótkim i zaciętym oporze, zwykle gwałtownie przechodzi w stan dynamiki chaotycznej. Wtedy przez chwilę wszystko zaczyna być możliwe, organizacja wręcz oczekuje wizji i przywództwa, staje się nadwrażliwa na sterowanie. I mamy efekt motyla: małym działaniem można spowodować wielkie zmiany.

Oczywiście, stan taki nie jest trwały, ale powrót do dynamiki atraktorowej przebiega powolnie, w odróżnieniu od wymuszonego stanu chaosu, który następuje szybko. Między stanem chaosu a powrotem do (nowej) rutyny osiągany jest stan przejściowy, względnie płaski co do dynamiki. Wtedy organizacja jest w klasycznym sensie deterministyczna.

Powtarzając takie cykle życia, organizacja zachowuje się jak ptak machający skrzydłami, które idą szybko w dół, powoli do góry i znów szybko w dół. Gdy skrzydła są w górze, powstaje wklęsłość dynamiki celowej, zarówno kształtowanie, jak i prognozowanie przyszłości (oprócz fatalizmu status quo), ma wtedy ograniczony sens. Organizacja stale obniża swój lot, aż do momentu, gdy ktoś lub coś ją wystraszy, na przykład zbyt szybkie zbliżanie się do dna. Wtedy mamy gwałtowne machnięcie skrzydeł w dół i powstaje wypukłość dynamiki chaotycznej, podatnej na sterowanie. Potem skrzydła stopniowo unoszą się, ich linia staje się płaska, dynamika — przyczynowa, i organizacja powoli szuka nowego status quo.

Zarządzanie organizacją wymaga w takim cyklu kolejno:

• podboju, walki przeciw dotychczasowemu modelowi organizacji,
• przywództwa, pozytywnego kształtowania nowego modelu,
• administrowania, zarządzania technokratycznego w ramach nowego status quo.

Żadna z tych postaw i strategii nie jest uniwersalna. Każda napotyka sytuacje, kiedy może być najlepsza, ale są i takie, że bywa szkodliwa. Wszystkie rzeczy mają swój czas, a swym zamierzonym biegiem przemija wszystko pod słońcem — nieprawdaż?

Literatura

Anonim, Rygweda

Mojżesz, Tora

Kohelet, Księga Eklezjastesa

Święty Jan, Apokalipsa

Isaac Newton, Philosophiae naturalis principia mathematica

Pierre Simon de Laplace, Essai philosophiques sur les probabilités

Albert Einstein, Zur Elektrodynamik bewegter Körper

Edward Lorenz, Deterministic Nonperiodic Flow

Comment on this article..   See comments (2)..

Send text to e-mail address..

Print-out version..    MS Word

Marek Chlebuś Futurolog, członek Komitetu Prognoz PAN, autor kilku książek  Private site  Number of texts in service: 5  Show other texts of this author  Latest author's article: Do Egipcjan