Ponieważ 'prawo Parkinsona' zostało ogłoszone w czasach względnej prosperity, kiedy komputery były dopiero u progu swych zastosowań, kwestionowano jego ważność w warunkach dużego bezrobocia i znacznego postępu automatyzacji. Odpowiedzią Parkinsona było jego drugie prawo, sformułowane, jako wynik badania wpływu pracy przy komputerach, a było to, przypomnijmy, w roku 1987 — „Głównym produktem zautomatyzowanego świata jest wszechogarniające, głębokie otępienie". Przedstawia ono pesymistyczną ocenę nowego świata, w którym pracy jest coraz mniej, a ta, która pozostała, staje się coraz nudniejsza.

Wprowadzenie komputerów umożliwiło wykonywanie prac, dotychczas będących poza zasięgiem ludzkich możliwości, np. numeryczne prognozowanie pogody, ale ten przyrost pracy, zdaniem uczonego, dotyczył tylko komputerów, zaś ilość pracy, którą mogą wykonywać tylko ludzie, zmalała. Aby jakoś problem załagodzić, proponował on, aby ustawowo zabronić dłuższej niż trzy dni w tygodniu, pracy przy tych urządzeniach, natomiast firma wymagająca takiej 'trzydniówki' powinna, z mocy prawa, przez pozostałe dwa dni oferować zupełnie inna pracę.

Jeżeli dobrze przypominam sobie czasy, kiedy to komputery osobiste zaczęły pojawiać się na naszych biurkach, to wśród tych, którzy zdołali pokonać pierwsze lęki i opanować obsługę najprostszych choćby programów, zapanowała zupełnie zrozumiała fascynacja nowymi możliwościami, którą podsycały także pierwsze gry komputerowe, choćby Tetris czy Batman. Był to czas, w którym posiadanie służbowego peceta było oznaką osobistego prestiżu i intelektualnego zaawansowania posiadacza, więc na propozycję sezonowej pracy przy tej cudownej maszynce niewielu by raczej przystało. Idea ta, nawet przy powszechnej dziś wiedzy o zagrożeniach związanych z tym rodzajem pracy, również dziś nie znalazłaby chyba zbyt wielu zwolenników.

W opinii Parkinsona, wszelka praca w tym czasie stawała się coraz mniej ciekawa, z obszaru i rynku pracy stopniowo zaczynały znikać wykwalifikowani robotnicy zastępowani przez wyspecjalizowane roboty i automaty, co stanowiło stratę, także dla samych robotników. Dlatego powinni oni mieć możliwość rozwijania swoich talentów i zainteresowań w coraz to dłuższym wolnym czasie. Coś w tej tezie jest na rzeczy, o czym świadczą choćby reakcje ludzi przechodzących na emerytury. Po euforii pierwszych dni wolności, w życie wielu z nich wkrada się nuda i poczucie zbyteczności. Nie tylko z moich obserwacji wynika, że najłagodniej w ten czas wchodzą ci, którzy już wcześniej mieli jakieś zainteresowania, choćby było to tylko bezowocnie uprawiane wędkarstwo. Że wiele zawodów, kiedyś atrakcyjnych, bezpowrotnie zniknęło, wystarczy sobie przypomnieć konduktorów tramwajowych, windziarzy, maszynistki i jeszcze parę innych. Można też bez trudu pokazać zawody coraz dziś rzadsze, będące w zaniku.

Współczesna praca zawiera pewien, w pewnym stopniu nawet 'antyludzki' pierwiastek, a jest nią świadomość, że człowiek jest jej najbardziej zawodnym elementem. To ludzkie błędy prowadzą do bankructw banków, wielkich katastrof i wybrakowanych pojedynczych wyrobów, nawet, jeśli jest to tylko niezbyt foremna bułka. Świadomość ta, połączona z perspektywą utraty pracy, źle wpływa na jakość pracy i samopoczucie po jej wykonaniu. Komputery, tak jak wszelkie inne automaty i roboty, pozwalają zmniejszyć udział ludzkiego czynnika, co owocuje wzrostem efektywności i wydajności pracy, chodzi jednak o to, aby praca dawała jeszcze radość — tak widział pisarz nowy świat z perspektywy swoich siedemdziesięciu kilku lat.

Warte zastanowienia są poglądy Parkinsona na sposób wykorzystania nadmiaru społecznie wolnego czasu, co przekształca się w znudzenie życiem. Widział on związek, niemal ilościowy, między ilością wolnego czasu a wskaźnikiem spożycia 'klasycznych' używek, czyli alkoholu i tytoniu, następnie narkotyków, w tym nowoczesnych, jak je określa, czyli dźwięków i szybkości. Był bardzo negatywnie nastawiony do współczesnej popularnej muzyki, w której nie dostrzegał niczego poza 'barbarzyńskim', jak to określał, rytmem, dlatego odmawiał jej miana muzyki.

Prawo Parkinsona jest jednak prawem przezwyciężalnym, tzn. istnieją lekarstwa pozwalające pozbyć się paraliżującej biurokracji, przynajmniej wewnątrz firm, ale muszą one przyjść z zewnątrz. Uważał za rzecz wykluczoną, by którakolwiek wielka firma, a tym bardziej organizacja rządowa, np. ministerstwo, było w stanie o własnych siłach przezwyciężyć swoje słabości. Nie można liczyć na to, że kierownictwo takiej organizacji będzie miało dość siły i samozaparcia, aby poddać się ozdrowieńczej, czy choćby tylko odmładzającej kuracji. Za główną tego przyczynę uznawał 'injelitis', czyli wewnętrzną zawiść, która stopniowo prowadzi do zastoju, ale której przyczyny znajdują się w kierownictwie. Uzdrowienia może dokonać, jego zdaniem, tylko diagnoza dokonana przez kogoś naprawdę niezależnego i przez niego przeprowadzona, po części, kuracja.

Za bardzo pouczający przykład trafności takiej opinii, zastosowanej w praktyce, można uznać pociągnięcia Lee Iacocci w momencie, kiedy objął funkcję dyrektora generalnego upadającej firmy, jaką był w roku 1978 General Motors. Pierwszą decyzją Iacocci, wcześniej z hukiem wyrzuconego przez Forda, było zwolnienie trzydziestu czterech (!) zastępców z tytułem dyrektorskim oraz zmniejszenie wynagrodzenia swojego i reszty zarządu do 1 (słownie: jednego) dolara. Taki, idący z góry przykład, został dobrze przyjęty przez robotników, którzy zgodzili się na czasowe zmniejszenie swoich wynagrodzeń o 20 procent w nadziei na wyjście z kłopotów i zażegnaniu niebezpieczeństwa bankructwa. Końska kuracja powiodła się i General Motors stanął szybko na nogi. Ten budujący przykład jednak nie znalazł wielu naśladowców, ja nie słyszałem o żadnym, a szkoda, może w dzisiejszych czasach byłby godny naśladowania, ale musi przyjść z góry, od której wszystko się zaczyna, złe i dobre.

Książka „Prawo Parkinsona" nie ogranicza się wyłącznie do wyjaśnienia jego genezy; zawiera jeszcze rozdziały dotyczące innych kwestii organizacji pracy i funkcjonowania ich zarządów. Rozdział drugi p.t. "Lista Urzędowa albo zasady selekcji", omawia zasady postępowania umożliwiające dobór najlepszego, właściwie jedynego kandydata spełniającego wymagane warunki, uczy takiego formułowania ogłoszeń o wakatach, aby zgłaszał się jedyny, najwłaściwszy kandydat. Rozdział trzeci p.t. "Dyrektorzy i Rady albo współczynnik niewydolności", poświęcony jest zasadom pracy różnych kolektywów kierowniczych, komitetów doradczych i t.p., kolejny — "Wola Ludu albo doroczne zgromadzenie powszechne", natomiast metodom manipulowania zgromadzeniami wspólników i podejmowania przez te gremium decyzji pożądanych dla sprytnych udziałowców. Można znaleźć w nim także cenne wskazówki dla parlamentarzystów, w szczególności sposoby neutralizowania aktywniejszych przedstawicieli opozycji, jednak podane tam liczne chwyty, być może nadają się do Izby Gmin albo Lordów, natomiast w naszym Sejmie, w którym podziały są głębsze od Rowu Mariańskiego, chyba nie dadzą się zastosować. Następny rozdział, p.t. "Ekran Osobowości albo formuła cocktailowa", udziela wskazówek osobom, które po raz pierwszy znalazły się na jakimś przyjęciu, a ta forma pracy, będąca jednocześnie sposobem spędzania wolnego czasu, jest niezwykle popularna w krajach anglosaskich, przyjmuje się i u nas.

Dyrekcje i wszelkiego rodzaju rady muszą często podejmować decyzje finansowe; czasem jest to budowa dachu nad stanowiskiem przeznaczonym dla urzędników dojeżdżających do pracy rowerami, czasem zakup jakiejś kosztownej maszyny lub instalacji. Fakt, że członkowie dyrekcji muszą polegać na opiniach rzeczoznawców wskazujących wady i zalety poszczególnych oferentów, a sami nie mają często należytego wyobrażenia o ich przydatności i związku ceny z możliwościami, utrudnia podjęcie racjonalnej decyzji, dlatego dość łatwo godzą się na ceny wyrażane w okrągłych cyfrach, np. 10 czy 20 milionów. Zupełnie inaczej wygląda to przy wydatkach groszowych, np. kilkuset dolarów, których wartość nabywcza jest im znana; wtedy rozpoczynają się rozwlekle dyskusje, niemające zupełnie związku z konsekwencjami nawet nieudanego zakupu. Kwestie te omawia rozdział "Wielkie Finanse albo punkt zaniku zainteresowania". Podobnie dzieje się przy podejmowaniu decyzji dotyczących budowy nowego biurowca, co przedstawia rozdział p.t. "Plany i Budowle albo gmach administracyjny".

Przedostatni rozdział — "Degrengolitis albo obezwładniający paraliż", mówi o przyczynach klęsk, czyli o zauważalnych dla postronnego obserwatora symptomach niewydolności organizacyjnej, złego doboru kadry i wadliwego rozdziału obowiązków, przy powszechnym odczuciu, że wszyscy dokładają wszelkich starań dla dobra firmy. Ostatni rozdział, "Sprawa Emerytury albo wiek odpoczynku", omawia ten, jakże aktualny i drażliwy problem, podaje też recepty, w jaki sposób należy oddziaływać na opornych szefów, aby wyrobić w nich przekonanie, że jedynym rozwiązaniem jest dobrowolne przejście na emeryturę.

Może ten opis zawartości poszczególnych rozdziałów skłoni do zainteresowania się pracą dziś już nieco zapomnianego żartobliwego filozofa organizacji pracy. Pozostałe z wymienionych książek, są równie godne zainteresowania.

Sukces „Prawa Parkinsona" był ogromny, jego Autor stał się częstym gościem i nieoficjalnym doradcą wielu firm, sam też przez pewien czas kierował firmą doradczą. W pewnym momencie uznał jednak, wierny swoim poglądom, że jego czas minął i zrezygnował z pracy zawodowej. Osiadł na brytyjskiej wyspie Man, gdzie zajmował się swymi ulubionymi, już nie tak zobowiązującymi badaniami historycznymi.

* Przy pisaniu niniejszego korzystałem, oprócz wymienionych książek, z polskiego tłumaczenia wywiadu, jaki prof. Parkinson udzielił niemieckiemu Die Welt, (27 kwietnia 1987), opublikowanemu w tygodniku Forum 6 sierpnia 1987.

Comment on this article..   See comments (9)..

Send text to e-mail address..

Print-out version..    PDF    MS Word