I. Pomiędzy optymizmem a rozczarowaniami — początkowe stadium negocjacji

W początkowej fazie negocjacji można popełnić bardzo wiele różnego rodzaju błędów. Spróbujemy omówić tylko kilka podstawowych sytuacji, w których popełnione błędy mają niewątpliwie negatywny wpływ na przebieg prowadzonych rozmów.

Często w biznesie zdarza się, że pragniemy negocjować z tymi, którzy negują sens prowadzenia rozmów, natomiast my nie chcemy lub nie możemy z nich zrezygnować. Nieświadomość nie zna słowa „nie". Dla dobrego menedżera czy negocjatora usłyszenie na początku słowa „nie" oznacza punkt wyjścia negocjacji, zaś w zaawansowanej lub końcowej fazie oznacza utwardzenie stanowiska i ewentualny powrót do punktu wyjścia.

Obowiązek osiągnięcia porozumienia w negocjacjach spoczywa na obu kontrahentach — kontrpartnerach. Negocjacjom często towarzyszy stan niepewności, dopóki nie zostaną sfinalizowane. Menedżerowie, negocjatorzy to osoby, które powinny dobrze się czuć w stanie permanentnej niepewności. Dla psychiki takiej osoby potencjał ryzyka związany z obszarem kontaktów międzyludzkich powinien stać się nawykiem. Nasza psychika została wyposażona w mechanizmy, które takie odczucia stosunkowo szybko neutralizują i potrafimy się do nich przystosować ^{[ 1 ]}. Dlatego pracodawcy cenią na stanowiskach wymagających częstych pertraktacji osoby z dużym doświadczeniem.

Dla wielu ludzi nie jest łatwo powiedzieć sobie, że niepewność nie powinna wpływać na ich samopoczucie. Gdy jednak rozmowy mają kluczowe znaczenie, jak wtedy radzić sobie z niepewnością i zakłopotaniem? W sytuacjach kluczowych, decydujących o naszym „byciu na rynku", przy otrzymywaniu najlepszej w życiu pracy, albo przy odpieraniu oskarżeń, które nie obalone, mogą prowadzić do katastrofy, istnieją dwie możliwości:

• Stosować techniki, ograniczające wpływ różnorodnych czynników na nieudany przebieg negocjacji.

• Nauczyć się opanowywania negatywnych emocji, stresu, polubić sytuacje niepewne, przyzwyczaić się do życia i pracy w świecie zdeterminowanym przez czynniki zagrażające stabilizacji.

Techniki ograniczające czy minimalizujące negatywny wynik negocjacji polegają przede wszystkim na:

• określeniu ram czasowych krytycznego dla nas spotkania i ram czasowych całego procesu negocjacyjnego;

• zdaniu sobie sprawy z potencjalnych korzyści z fiaska negocjacji, i na umiejętności przedstawienia tych korzyści przełożonym i otoczeniu;

• znalezieniu alternatywy dla przegranej w negocjacjach;

• znalezieniu wsparcia na zewnątrz, w trzecim podmiocie, który bądź podeprze nasze stanowisko w trwających negocjacjach, bądź też będzie chciał z nami współdziałać zawiązując koalicję.

Można ponadto próbować rozszerzać problem podsycając konflikt do takich rozmiarów (amplifikacja), że inne podmioty społeczne wcześniej zainteresowane, ale pasywne lub do danego momentu nie zainteresowane, zechcą się włączyć i wspólnie rozwiązywać — początkowo tylko nasz — problem, szukając w tym konflikcie własnych korzyści. W tym ostatnim przypadku należy wcześniej przewidzieć wszystkie newralgiczne sytuacje decyzyjne i zjednać przychylność osób mających wpływ na bieg zdarzeń, posiadać wielu zastępców, którzy występując, będą czynili to w taki sposób, że nasz wyraźny interes w podsycaniu konfliktu nie będzie widoczny.

Opanowanie negatywnych emocji powinno polegać, nade wszystko na tym, by oddzielić myślenie o interesach, od naszych poglądów, naszej wizji świata. Wielu ludzi w trakcie negocjacji przekłada wszelkie ustalenia na język konkretów ekonomicznych, gdyż wówczas czuje się pewniej. Wytrawny menedżer wie, że w dłuższym czasie i w wypadku głębszych relacji, które już miały miejsce (np. współpraca trwająca między firmami, dopóki w jednej z nich nie zmienił się zarząd intensyfikujący zyski) można odwołać się do wielu innych dóbr, co spowoduje, że pieniądze nie będą dla nich aż tak ważne, jak to się wydawało w fazie wstępnej czy w fazie kryzysu. Ludzie od pieniędzy bardziej cenią swoje samopoczucie, na które składają się:

• wizerunek własny partnera — jego status społeczny, dobre imię, możliwość imponowania otoczeniu, poczucie komfortu, smak luksusu;

• okazywany partnerowi szacunek, np. poprzez jakość obsługi; staranność działań;

• prawo do kontroli sytuacji na przykład możliwość wycofania się z negocjacji czy transakcji (np. zwrot niesatysfakcjonującego zakupu na określonych warunkach);

• minimalizowanie kłopotów w związku z zawartym porozumieniem,

• w miarę pełna możliwość wyegzekwowania porozumienia (przy zakupach techniczna obsługa serwisowa, przedłużony czas gwarancji).

Negocjacje to problem kompromisu komunikacyjnego i równocześnie gra interesów. Zarówno komunikacja, jak i gra interesów podporządkowane są określonym regułom, których nieprzestrzeganie stawia nas w trudniejszej sytuacji.

II. Błędy psychologiczno - komunikacyjne

Błędy komunikacyjne to głównie braki w zakresie umiejętności dostrojenia się do wizji świata klienta. Z tego powodu wynikają wielorakie błędy takie jak:

1. Przyjęcie z naszej strony w punkcie wyjścia postawy spolegliwej;

2. Dopuszczenie do sytuacji konfliktu w początkowej fazie negocjacji;

3. Brak należytych starań w zakresie minimalizacji zobowiązań własnych;

4. Niepotrzebne mnożenie ustępstw;

5. Nieumiejętność zadawania pytań;

6. Brak umiejętności słuchania;

7. Nadmierna potrzeba bycia lubianym.

Ad.1. Spolegliwość w punkcie wyjścia to więcej niż błąd — to katastrofa. Założenie fałszywej nadmiernej skromności, które powoduje, że przyjmujemy od razu to, co nam zaproponują. Przede wszystkim, jeżeli z miejsca akceptujemy to, co zostało nam zaoferowane, możemy spowodować, że druga strona albo nie będzie nas szanować, albo uzna nasze zachowanie za sygnał do eskalacji żądań, pomimo wcześniej odmiennych deklaracji. Tak więc, otrzymując jakąś propozycję, należy przyjąć jako zasadę

1. odrzucenie pierwszej oferty,

2. okazanie zdziwienia, zaskoczenia i zadowolenia stosownego do sytuacji, a następnie zwrócenie się z pytaniem o zakres możliwy do negocjacji. Gdy otrzymana odpowiedź jest elastyczna, mamy kolejne dwie możliwości. Jeżeli czujemy się silni, możemy weryfikować przedstawioną nam granicę ustępstw, jeżeli nie, to wówczas należy się skupić na uszczelnianiu i doprecyzowaniu tego, co uzyskaliśmy — czyli oferowanego przez drugą stronę obszaru negocjacyjnego.

Ważną kwestią może być to, czy planujemy jednorazową umowę czy długotrwałą współpracę. Mogłoby się wydawać, że przy jednorazowej umowie możemy żądać więcej, a przy długotrwałej współpracy mniej. Sprawa nie jest jednak tak oczywista. Skala i ewoluowanie żądań zależy od proporcji sił. Przy krótkotrwałej umowie warto się czasem potargować, ale trzeba przy tym brać pod uwagę aspekt czasu i opinii, którą zostawimy po sobie. Przy długotrwałej umowie silniejszy partner może na starcie stawiać wygórowane żądania, partner słabszy osiągnie więcej, jeżeli się ograniczy do zarysowanego obszaru negocjacyjnego, z czasem domagając się jego poszerzenia.

Wstępna nadmierna uległość w negocjacjach to duży błąd, ponieważ często jest niemożliwe jego naprawienie.

Ad. 2. Znacznym błędem jest pozwolenie na pojawienie się na początku lub w trakcie rozmów konfliktów, utarczek, zadrażnień. Szczególnie w fazie wstępnej, ale także w czasie trwania procesu negocjacji warto jest unikać powstawania konfliktów czy narastania zadrażnień. To co się powie podczas pierwszych minut negocjacji, często wpływa na ich dalszy przebieg — druga strona szybko wyczuje czy jesteśmy nieustępliwi, czy też skłonni do kompromisów. Z reguły zaproszeni przez nas prawnicy bywają mało elastycznymi negocjatorami. Wystąpienie rozpoczynają od gróźb, co wywołuje u drugiej strony agresję, a w konsekwencji kłótnię. Tej zaś należy unikać. Jeżeli przy pierwszym spotkaniu sytuacja zaczyna stawać się nieprzyjemna, należy zastosować odpowiednią taktykę na początku zgodzić się z przeciwnikiem, a następnie próbować obrócić całą sytuację na swoją korzyść.

Stosujemy, zatem schemat: myślisz — myślałeś — ale okazało się.

Schemat taki umożliwia zyskanie na czasie, by przemyśleć nasze postępowanie i ewentualnie przygotować odpowiedź na niespodziewaną wrogą zaczepkę.

Błędem jest zatem dopuszczenie do zaognienia stanowisk, tak że możemy mówić o zadrażnieniu relacji, utarczce czy wręcz konflikcie.

Ad. 3. Nie pamiętanie o zasadzie minimalizacji zobowiązań własnych przy maksymalizacji zobowiązań strony przeciwnej. W trakcie prowadzenia negocjacji nie należy nadskakiwać drugiej stronie. Nie starajmy się zdobyć za wszelką cenę sympatii tych, z którymi rozmawiamy. Owszem, warto jest myśleć pozytywnie, sprawiać wrażenie przychylnego, ale nie oferujmy zobowiązań ponad potrzebę. Wbrew pozorom to ważne, aby drugą stronę zobowiązać do maksimum znaczących świadczeń, składających się z wielu większych i mniejszych ustępstw. Sami pozostajemy asertywni, niedostępni a nade wszystko zdystansowani. Kiedy nie możemy przedłużać tego rodzaju postępowania, powołujemy się na ograniczającą nas jakąś „wyższą instancję". Pozwala to domagać się więcej od drugiej strony, ukazując równocześnie „związane ręce". Odwołanie się do „wyższej instancji" odsuwa groźbę konfrontacji, a ponadto daje nam możliwość poszerzenia przestrzeni czasowej: „musimy się porozumieć", „skontaktować" itp. Posługując się techniką „wyższej instancji" powodujemy, że strona przeciwna bardziej zabiega, by przeciągnąć nas na swoją stronę, wkłada w negocjacje więcej wysiłku. Wówczas też kontrahenci zostają postawieni w sytuacji wymagającej zwrócenia się z prośbą o wstawiennictwo do „wyższej instancji"- a prosząc stają się milsi i pokorni. Kiedy stosujemy technikę „wyższej instancji", powinniśmy pamiętać, by w naszym wywodzie było to niedookreślone gremium kolegialne, takie, do którego nasi kontrpartnerzy nie będą mieli dostępu.

Po przeczytaniu tego tekstu, czytelnicy często wybierają też: Wyparte wspomnienia, czyli o czym może świadczyć zaniedbywanie zębów Preferowane style myślenia – metaprogramy

Send text to e-mail address..

Print-out version..    PDF    MS Word

Jerzy Kolarzowski Doktor habilitowany, adiunkt w Instytucie Historyczno-Prawnym Uniwersytetu Warszawskiego (Wydział Prawa i Administracji). Współzałożyciel i rzecznik prasowy PPS (1987 - luty 1988), zwolniony z pracy w IPiP PAN (styczeń 1987), współredagował Biuletyn Informacyjny Ruchu Wolność i Pokój (1986–1987), sygnatariusz platformy Wolność i Pokój (1985), przekazywał i organizował przesyłanie m.in. do Poznania, Krakowa, Gdańska, Lublina i Puław wielu wydawnictw podziemnych. Posiada certyfikat „pokrzywdzonego” wystawiony przez IPN w 2003 r. Master of Art of NLP. Pisze rozprawę habilitacyjną "U podstaw europejskiej filozofii praw człowieka. Narodziny jednostki w sferze publicznej i prywatnej w pismach Braci Polskich". Zainteresowania: historia instytucji życia publicznego i prywatnego, myśl etyczna i religijna Europy (zwłaszcza okresu reformacji). Bada nieoficjalne nurty i idee inspirujące kulturę europejską. Hobby: muzyka poważna, fotografia krajobrazowa. Autor książki Filozofowie i mistycy  Number of texts in service: 51  Show other texts of this author  Newest author's article: Polski i brytyjski samorząd terytorialny - zasadnicze różnice