Ad. 2. Negocjacje, w których oczekiwany koniec oddala się, a nie zbliża, tracą swój sens a proces ten przypomina poruszanie się po równi pochyłej. Presja czasu to stały towarzysz we wszelkiego typu negocjacjach.

Relatywizm tkwiący w ekonomii i relatywizm odnoszenia się do upływającego czasu są najlepiej widoczne w stosunkach ludzi przynależących do różnych grup zawodowych, a szczególnie u przedstawicieli odmiennych kultur.

W przypadku negocjacji sprawdza się zasada statystyczna opisana przez włoskiego socjologa Vilfrado Pareto ^{[ 3 ]}. Mówi ona o stosunku 80:20 obowiązującego jako prawidłowość w wielu obszarach życia społecznego. Mianowicie 20% agentów realizuje 80% transakcji, 80% bogactw pozostaje w rękach 20% ludzi, 20 % uczniów przysparza 80% kłopotów kadrze pedagogicznej i 80% ustępstw strony są w stanie uczynić w ostatnich 20% czasu, które przeznaczyli na negocjacje.

Żeby nie popełniać błędów w negocjacjach prowadzonych pod presją czasu powinno się przede wszystkim pamiętać o tym, że:

Należy omówić większość istotnych szczegółów na początku negocjacji. Pod presją czasu nie da się osiągnąć wielu jednakowo ważnych spraw. Źle się je wówczas załatwia i łatwo jest pominąć jakiś istotny element. Nawet gdy strona przeciwna będzie w fazie końcowej gotowa do ustępstw, to nie mogą one być jednakowej wielkości, dotyczyć równie istotnych elementów ani nie może ich być zbyt dużo.

Warto jest podejmować liczne kroki prowadzące do zbliżenia stanowisk. Wyglądamy wówczas pozytywnie w oczach własnych i strony przeciwnej. To nie my przedłużamy negocjacje, trwają one dłużej niż wstępnie przypuszczano nie z naszej winy, tylko z powodów obiektywnych.

Powinniśmy umieć ocenić, kiedy przekroczyliśmy „niewidzialną granicę" 80% czasu, który kontrpartnerzy chcą nam poświęcić. Tej umiejętności nabierają negocjujący menedżerowie jedynie w drodze doświadczenia. Symptomem przekroczenia tej granicy mogą być zachowania „pokerowe" strony przeciwnej, takie np. jak warunkowe wycofanie oferty, zwiększony nacisk lub tak czy inaczej zgłaszana gotowość do odejścia od stołu rozmów.

Jednym ze sposobów odpowiedzi na zachowania opisane powyżej może być umiejętność wykazania się elastycznością wobec naszych partnerów w ostatnim przedziale czasu. W takim momencie musimy poczynić dodatkową koncesję na rzecz naszych kontrpartnerów. Możemy z niej zrezygnować tylko wtedy, gdy zademonstrujemy niewykorzystanie korzyści z błędów, jakie się zdarzyły naszym partnerom. Bardzo wiele zależy wówczas od taktownego przedstawienia sytuacji.

Od sposobu zaprezentowania problemów, ich umiejętnego „przeramowania" — pokazania w zupełnie innej perspektywie — zależy w znacznym stopniu, czy potrafimy skorzystać z elastyczności partnerów w ostatnich 20% czasu, jaki przeznaczyli oni na negocjacje z nami. Właśnie w tym końcowym okresie warto jest odejść od kwestii ściśle finansowych i przedstawić to wszystko, co może być ważniejsze od samych tylko pieniędzy.

Ad. 3. Nawet doświadczeni w prowadzeniu negocjacji menedżerowie mogą się spotkać z takim ogromem ludzkiej pazerności, zachłanności bądź próżności, że czynników tych nie byli w stanie ani uwzględnić, ani w wystarczającym stopniu przewidzieć. Kumulacja zysków, nagród, pochwał, ustępstw często łączy się z nadmierną pewnością siebie, niechęcią do dalszego wysiłku, brakiem właściwego nadzoru i ogólnym rozprężeniem. Prawidłowość ta dotyczy zarówno jednostek, jak i tym bardziej zbiorowości. W większych zbiorowościach: konsorcjach, firmach, podmiotach społecznych typu wyższe uczelnie czy placówki kultury, oświaty itp. sukcesy im przypisywane nie przekładają się na konkretny los zatrudnionych w nich pracowników. W negocjacjach warto wiedzieć, że rozmaite podmioty mają tendencję do gromadzenia ustępstw czynionych na ich rzecz, zasług im przypisywanych, pomnażania zysków przez zwiększanie obciążeń metodą „salami — plasterek po plasterku". Nie ma większego znaczenia, czy te obciążenia dotyczą własnych pracowników, partnerów współpracujących, dostawców czy kooperantów — wynik takiego postępowania prędzej czy później prowadzi do konfrontacji. Od czego zależy, czy do niej dojdzie? Nade wszystko od tego, czy współpracujący z zarządem firmy podwładni, przedstawiciele kooperantów czy podwykonawcy prac zleconych mogą się sprzeciwić bez utraty źródła zarobkowania. Często strona w swoim poczuciu za mocno obciążona nie zgłasza zastrzeżeń, a następnie w sprzyjających okolicznościach „głosuje nogami". Pracownicy zwalniają się albo odchodzą do pracy w innych firmach, kooperanci zrywają współpracę, poddostawcy nie wykonują zobowiązań terminowo lub ich praca pozostawia wiele do życzenia. Pozostaje otwarte pytanie, jak długo, w jakim stopniu i do jakiej granicy można przyciskać pracowników, kooperantów, poddostawców? Mnożąc obciążenia nakładane na drugą stronę, warto za każdym razem zdobyć jej akceptację, pytać czy może ten dodatkowy wysiłek podjąć. Pomimo postawienia pytania w dobrej wierze, możemy nie uzyskać szczerej odpowiedzi. Możemy także spotkać się z problemem, że podwładni, kooperanci czy podwykonawcy sformułują tego rodzaju oczekiwania, których nie da się spełnić.

Należy pamiętać, że eskalując wysiłek czy to naszych kontrpartnerów, czy podwładnych, możemy w łatwy sposób znaleźć się poza możliwą granicą porozumienia i stracić więcej niż zamierzaliśmy zyskać.

Ad. 4. Kary i nagrody nie ułatwiają negocjacji, niekiedy w istotny sposób je komplikują. Problemem mogą być zarówno: a) nadmierne kary, b) niepotrzebne nagrody, jak i c) ostentacyjne żonglowanie możliwościami karania i nagradzania.

a) Podmioty dominujące w procesie negocjacji, osobowości ulegające tendencjom autorytarnym czy po prostu osoby, które nawykły do sprawowania funkcji kierowniczych, często w trakcie a nawet w czasie finalizacji negocjacji odwołują się do kar.

Kara to środek drastyczny, który powinien być przewidziany jako sankcja prawna za niewykonanie lub nienależyte wykonanie zobowiązania zawartego w wynegocjowanej umowie. Kary powinny być współmierne do wielkości podjętego zobowiązania oraz stosowane wtedy, gdy inne środki perswazji i wywierania wpływu zawiodą. W wielu wypadkach, jako strona w negocjacjach, nie możemy stosować kar sami, jedynie po zwróceniu się do wymiaru sprawiedliwości. Należy jednak pamiętać, że wówczas, gdy naszym problemem zajmą się radcy prawni czy adwokaci, nie ma już miejsca na jakiekolwiek porozumienie. Układając zapis porozumienia warto pokusić się o „spis" kroków odwetowych, czyli retorsji. W wielu wynegocjowanych porozumieniach nie ma jednak na nie miejsca, gdyż albo materia, którą ujęto w porozumienie, nie daje takich możliwości, albo brak jest równorzędności partnerów i wówczas silniejszy nie zgadza się na takie zapisy. Także często nawet równorzędni partnerzy nie chcą, by w wynegocjowanym porozumieniu znajdowały się zapisy o wzajemnych krokach odwetowych. Nie po to siada się do stołu rozmów, żeby zapisywać w umowie wzajemne środki karzące, ale żeby w miarę płynnie i na tyle, na ile to możliwe, ze sobą współpracować. Kara to ostateczność i, nawet jeżeli będzie narzucona przez silniejszego partnera, należy zadbać o wzajemne procedury kontrolne (np. sieć marketów zastrzega sobie prawo zwrotu towarów w uszkodzonych opakowaniach i ukarania dostawcy za takie uszkodzenia. Nie można wówczas dopuścić, by przedstawiciele tylko jednej strony kontrolowali stan jakości dostarczonego produktu).

b) Z kolei podmioty, które czują się słabsze, osoby przystępujące do negocjacji po dłuższym okresie izolacji, które chcą być nadmiernie lubiane, częściej niż to jest potrzebne szafują nagrodami. Nagroda winna mieć charakter uroczysty i należy ją oferować jako środek w sytuacjach nadzwyczajnych. Nie powinno się nagradzać tylko za to, że druga strona w sposób poprawny spełniła to, co do niej należało.

Nagroda nie powinna być też stosowana jako środek wywierania wpływu czy prowadzący do eskalacji wysiłku partnerów czy klientów. Wiele firm, walcząc o odbiorcę, stosuje nagrody jako zawoalowaną formę sprzedaży wiązanej, wymuszając pozycję monopolisty. Tego rodzaju praktyki, w których nagroda skrywa chwyt marketingowy i chce w sposób manipulacyjny odwołać się do próżności swych partnerów — klientów, należy uznać za poniżający sposób sprzedaży. Dla niektórych firm działających na trudnych, młodych rynkach taka forma działalności to sposób na dodatkowe zyski. Z czasem firmy tego typu stracą bardziej wybrednych odbiorców, a ponadto żaden z szanujących się podmiotów życia gospodarczego, czy też żadna z bardziej znanych „twarzy" w życiu społecznym, nie będą chciały dobrowolnie wchodzić, nawet w lukratywne alianse, z podmiotem stosującym praktyki nagradzania jako „chwytanie na lasso".

Wiele firm, walcząc o klienta, kontrahenta, odbiorcę swej produkcji czy usług, często przy wyjaśnianiu drobnych uchybień, zastojów czy perturbacji stosuje nagrody jako zadośćuczynienie za poniesione straty. Nagrody tego rodzaju nie zawsze są dobrze widziane, czasami sprawiają kłopot. Z ich powodu trudno być niemiłym czy nieuprzejmym, a jednocześnie w wystarczającym stopniu dochodzić swoich praw, np. żądając na przyszłość gwarancji, by podobne problemy się nie powtarzały. Ci, którzy interweniują w związku z powstałymi uchybieniami czy zaległościami, wolą, by ich przekonano w sposób dostateczny, że strona przeciwna przedsięweźmie wszystkie możliwe środki i w przyszłości ich interwencja nie będzie potrzebna.

c) Inny z kolei problem powstaje, gdy strona mająca silniejszą pozycję przetargową żongluje groźbami kar i obietnicami nagród. Tego rodzaju praktyka sprawdza się na krótką metę. Pozwala ona utrzymać współpracę jedynie z naprawdę zdeterminowanymi i — dość dziwne — leniwymi (mało mobilnymi) partnerami. Żonglowanie karami i nagrodami może, i często tak jest, być odbierane jako prowokacja lub niepoważne traktowanie. Podmioty, które lubią ryzyko lub są na tyle mocne, by móc sobie na nie pozwolić, lubią weryfikować prowokacyjne zachowanie swych przeciwników. W skomplikowanym życiu gospodarczym zdarza się, że podmiot zirytowany traktowaniem go metodą „kija i marchewki", wynajduje komplikacje, jednak innego rodzaju niż te, które przewidziała w swoim katalogu kar i nagród strona przeciwna. Takie postępowanie daje sposobność do ponownego negocjowania całości porozumienia, czasami po to, by w zmienionej sytuacji otrzymać korzystniejszą dla siebie umowę. Zatem postulat drobiazgowego spisywania porozumień czy umów nie powinien jednak znajdować swego wyrazu w katalogu kar i nagród.

Po przeczytaniu tego tekstu, czytelnicy często wybierają też: Wyparte wspomnienia, czyli o czym może świadczyć zaniedbywanie zębów Preferowane style myślenia – metaprogramy

Send text to e-mail address..

Print-out version..    PDF    MS Word

Jerzy Kolarzowski Doktor habilitowany, adiunkt w Instytucie Historyczno-Prawnym Uniwersytetu Warszawskiego (Wydział Prawa i Administracji). Współzałożyciel i rzecznik prasowy PPS (1987 - luty 1988), zwolniony z pracy w IPiP PAN (styczeń 1987), współredagował Biuletyn Informacyjny Ruchu Wolność i Pokój (1986–1987), sygnatariusz platformy Wolność i Pokój (1985), przekazywał i organizował przesyłanie m.in. do Poznania, Krakowa, Gdańska, Lublina i Puław wielu wydawnictw podziemnych. Posiada certyfikat „pokrzywdzonego” wystawiony przez IPN w 2003 r. Master of Art of NLP. Pisze rozprawę habilitacyjną "U podstaw europejskiej filozofii praw człowieka. Narodziny jednostki w sferze publicznej i prywatnej w pismach Braci Polskich". Zainteresowania: historia instytucji życia publicznego i prywatnego, myśl etyczna i religijna Europy (zwłaszcza okresu reformacji). Bada nieoficjalne nurty i idee inspirujące kulturę europejską. Hobby: muzyka poważna, fotografia krajobrazowa. Autor książki Filozofowie i mistycy  Number of texts in service: 51  Show other texts of this author  Newest author's article: Polski i brytyjski samorząd terytorialny - zasadnicze różnice